プリスクール4/4：事例3：英語幼児教室・プリスクールのケース／M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」
事例2のギフト雑貨メーカーのケースでは、買い手B社長に対し、売り手のC新社長だけでなく従業員も非協力的になりました。中小企業では、従業員は自社の社長の様子に非常に敏感なので、C新社長がB社長に対し困っているのを見て「B社長は良くない人だ」と思い、協力を拒否したのだと思われます。
B社長とC新社長の信頼関係が強固であれば、両社の融合がスムーズに進むことが多いです。
一方、事例3の英語幼児教室・プリスクールのケースでは、買い手F部長は譲渡金額を下げることに成功する等一見「手柄を立てた」形になりましたが、売り手側からの条件をことごとく変更させた為、譲渡後に売り手社長の協力を思うように得られず、結果として大きなマイナスとなりました。
M&Aには総合的、大局的な見地が重要で、何年も先を見据えた対応が求められるのです。
今回の2つのケースのように、売り手、買い手のトップ同士の信頼関係がM&A成立後うまく結果を出していくために非常に重要な要素になります。
目先の小さな利益を追いかけるよりも、数年、数十年先を考えて相手の心情を大切にした対応を心掛けることが、M&A成功の近道と言えます。
| （マナー2．）M&Aは人間関係で成否が分かれる 売り手・買い手のトップ同士の良好な人間関係が、M&A後両社の企業文化・従業員がうまく融合し結果を出していくための重要なカギになります。 |
M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」／事例3：英語幼児教室・プリスクールのケース（第1回）
M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」／事例3：英語幼児教室・プリスクールのケース（第2回）
M&Aのアドバイザーが知る「現場におけるM&Aマナー」／事例3：英語幼児教室・プリスクールのケース（第3回）
